在數位時代，醫療院所如何善用數位工具，強化品牌形象，打造最佳就診體驗？LINE經營者小聚的「醫療」專場，請來老店新生的中醫診所「泰昌堂」，分享診所品牌塑造心法，此外，在確立品牌特色與核心精神後，「泰昌堂」也分享到後續的品牌營運上，他們如何善用LINE等數位工具輔助品牌成長（上集）。 而LINE在醫療產業的銀級技術夥伴「AlleyPin 」，則拆解病患旅程，透過豐富的案例，讓醫療產業工作者了解到，診所可以如何運用數位工具優化病患就診體驗，打造數位品牌、讓診所想傳達的品牌形象具象化。小聚最後，參與本次小聚的醫療產業商家，更帶入自身案例，就「病患旅程數位化」的議題思考如何在就診環節，實現更好的品牌體驗，精彩分享立即點此看。
目錄
診所創業甘苦談
數位工具輔助品牌成長
泰昌堂創立背景
潔白空間配上通透玻璃和溫暖木質元素，位於天母的中醫診所「泰昌堂」，明亮清新的質感氛圍，徹底顛覆人們對中醫診所的印象。令人意外的是，泰昌堂的前身是開業30年的傳統參藥行，2020年在三位年輕醫師接手下，帶領老店走向新生的品牌重塑之路。 泰昌堂醫療體系創辦人康博涵介紹，目前泰昌堂的醫療版圖包含一家參藥行、兩家中醫診所，以及台灣第一家中西醫結合的眼科診所「泰明堂」，還有電商商城，販售枇杷膏、燕窩、漢方茶、養生藥膳等商品。而這一切的起點，要從1991年創立的泰昌堂參藥行說起。 三年前，泰昌堂參藥行老闆沈永華，因年紀漸長打算退休，有意找人接手店面。康博涵和另兩位創辦人徐瑋隆、湯家誠，都是中國醫藥大學畢業的中醫師，徐瑋隆過去便與老闆相識，也是康博涵的丈夫，接到消息後，「我們考慮不到一秒就答應，深怕錯失機會！」
把劣勢變成品牌差異化特色
做別人不願做的事，把劣勢變成差異化特色
三人接手後，開啟了泰昌堂的品牌重塑之路。一開始，三人便思考泰昌堂的市場區隔，參藥行屬於日漸凋零的傳統產業，也要付出極大心力經營，因此大多中醫師都不願承接，但三人卻把這項劣勢視為差異化特色，打造了一間結合參藥行的中醫診所，「我們做了別人不願意做的事情，這就是區別！」三人雖是科班出身，但學校卻缺乏中藥教育，若能補足，就能用多元角度切入中醫，「現在科學中藥盛行，但水藥還是有其價值存在，不只有醫療價值，還有文化價值，我們希望自己不只是『賣藥的』，而是中醫文化的傳承者，在品牌裡有更多文化底蘊。」
此外，參藥行和中醫診所還能在淡旺季互補，參藥行旺季在冬季補冬，中醫診所旺季則在春夏，兩者彼此支撐，又分散風險，邁向穩定營運。在天母之外，三人又在溫州街開了第二家中醫診所。有感參藥行和中醫診所大多服務在地族群，三人希望將品牌觸角延伸的更廣，於是決定切入電商，在去年催生網路商城，「當消費者搜尋『泰昌堂』，就會看到漂亮的網路商城，有點像是泰昌堂官網，對於品牌提升是一個很好的方式。」除了經營虛實通路，三人還嘗試異業結盟，今年和大學同學的眼科診所合作，打造台灣首見、中西醫結合的眼科診所泰明堂。
確立品牌價值，貫穿整個服務
確立品牌價值，打造一天比一天更好的團隊
至此，泰昌堂「藥房+診所+電商」的事業版圖終於完備，從中也確立了品牌價值，「我必須說，品牌價值不是一開始就清晰可見，往往都是遇到很多衝突矛盾，不斷討論碰撞之後，才會顯現。」在創立時，三人先從功能價值出發，也就是醫療專業和誠信；當事業穩固時，再訴求情感價值，建構團隊之間和患者之間的理想關係，落實傳承與創新；而品牌核心從泰昌之名，也能窺見一二。對他們來說，泰可拆解成「三人水」，代表團隊；昌則是「日日昌」，代表一天比一天更好，「這是我們的初心，也是貫穿整個團隊的核心。」
一天比一天更好的團隊，具備什麼樣的核心精神？康博涵認為，第一是擁有允許犯錯的寬容，「犯錯像是一道裂縫，讓光透進黑暗裡，我們才有改進的機會，所以重點不是犯了錯，而是犯了錯該怎麼解決。」第二是有不怕改變的勇氣。三人共同的特點，就是勇於接受挑戰，不管是從未接觸過的電商領域，或是台灣首見的泰明堂，一路走來挑戰不斷，又遇到疫情洗禮，但三人不怕改變，才有現在轉型後的泰昌堂，還有持續擴大的團隊，「我們不會輕易停下腳步，因為沒有最好，只有更好。」
其實在中醫領域，大多是一人診所，三人一起創業確實罕見。康博涵認為，合作創業最大的好處是，一個團隊可以做的事更多、走的路也更寬廣，這也是泰昌堂可以擴展到醫療體系的重要原因。尋找創業夥伴最重要的就是互相信任、理念相同，康博涵笑說，雖然三人也會吵架，但彼此目標一致，爭執都是為了讓品牌更好。
藥房、診所、電商，三大事業的角色
藥房、診所、電商，三大事業體肩負不同角色
在藥房、診所和電商這三大部門中，也各有不同的品牌規劃。在藥房端，除了確保藥材品質和抓藥SOP之外，還希望增加藥房文化體驗，目前便正著手籌備燕窩文化課程；另外也尋找B2B的合作機會，也就是替其他藥房代煎藥材，瞄準參藥行逐漸凋零，煮藥的氣味和藥渣也不易處理的痛點，「別人不想做的事情，我們來做，這就是機會。」
在診所端，打造自有的醫師團隊，目前共9位醫師，每月還會舉辦2-3次讀書會，分享彼此臨床經驗。康博涵透露，這其實在診所中並不常見，因為醫師間也如競爭對手，但三人當初從沈永華手中接下參藥行時，老闆無私分享經驗，他們也希望把所有知識分享給旗下醫師，達到傳承美意；此外診所也保持開放心態，歡迎和不同領域合作。在電商端，則希望將文化底蘊帶入產品，未來將繼續開發品項與拓展市場，「消費者買的不只是一個茶包，而是一種文化。」
不只有品牌，「人才」也是經營事業的另一個關鍵。從一開始只有三位創辦人，如今泰昌堂已擴展到30多位員工，比起外包，三人傾向培育內部專業人才，雖然需要花時間養成，但員工會更了解內部需求和品牌價值，「品牌想要走的長、走的久、走的遠，培養Inhouse人員絕對是必要的。」 開店之前，三人曾對藥行和診所進行客群分析，一般來說中醫TA大多為中老年人，但也許是泰昌堂的品牌呈現方式與眾不同，這三年來，泰昌堂的客群有越來越年輕化的趨勢，這代表，「在各個年齡層都有你意想不到的族群，每個人都有可能是潛在客戶，端看品牌如何抓住他們的注意力。」
康博涵還記得，三個愛做夢的年輕人，以前就曾寫下創業目標，沒想到多年後，無意間再打開那份目標清單時，達成率竟超過100％，不僅所有規畫都朝目標邁進，還多了一個和西醫眼科合作、超出藍圖的創舉，她鼓勵所有在創業路上前行的人，「只要不畏挑戰，一天都會比一天更好！」
導入數位工具，疫情中醫爆發潮順勢成長
超前部屬導入數位工具，「泰昌堂」抓住疫情中醫爆發潮順勢成長
轉型之路總是挑戰不斷，在確立品牌特色與核心精神後，泰昌堂後續在品牌營運上，又遇到了哪些困難？三人如何決策，並善用現代科技之力，透過數位工具輔助品牌成長？ 泰昌堂醫療體系創辦人湯家誠認為，創業就像打電動，有不同關卡要闖，所有問題都沒有標準答案，但在思考過程中，有三個重要的核心精神，也就是「溝通」、「思辨」和「凝聚」。泰昌堂花大量時間進行團隊溝通，包含定期的週會和月會，大夥一起討論問題，思考解決方法，最終凝聚團隊向心力。
以泰昌堂旗下藥房、診所和電商三大事業體來說，各自遇到的挑戰都不一樣。在藥房端，藥房營運和診所大不相同，三人都不是商學背景出身，在金流、物流、人才培育上都是挑戰。在診所端，最大的困難在於醫師管理，醫師訓練本就強調獨立思考，「這樣的思考模式讓醫師成了相對較難管理的族群。」在電商端，相對於線下的藥房和診所，線上電商又是完全不一樣的思考邏輯。 即使挑戰不小，但呼應泰昌堂的品牌精神「日日昌」，也就是一天比一天更好，團隊向外尋求數位工具，提供更好的服務體驗，「在2023年的今天，科技化一定是未來趨勢！」
善用數位工具，強化經營體質
早在2020年泰昌堂舊藥房轉型初始，就已導入LINE官方帳號協助客服，湯家誠指出，LINE在台灣的普及率超過90％，就算是長輩也會使用，「這是B2C品牌一定要使用的工具，可以很好拉近與客戶的關系。」 接著又一口氣導入POS系統、ERP系統、Google雲端報表、無現金支付（包含LINE Pay、信用卡等）、電子發票和線上預約系統等，2022年8月泰昌堂又串接「AlleyPin 」的 CRM 醫病互動管理系統，整合LINE官方帳號，再次提升服務量能。 這些數位工具強化了泰昌堂的經營體質，以金流來說，在過去手寫記帳時代，每天對帳總有2000-3000元的誤差，但導入POS系統後，帳目幾乎百分之百吻合；導入ERP後，也更能掌握貨物和倉儲狀況，尤其藥材有保存期限，對庫存管理更加要求。
當泰昌堂旗下診所越來越多時，團隊選擇將營運報表放上Google雲端，方便經營者遠端管理；無現金支付更是未來趨勢，尤其疫情時，患者更不願意碰觸紙鈔，自從導入無現金支付後，顧客整體滿意度提升不少。 因為這些超前部屬，讓泰昌堂在2022年5月疫情嚴峻、中醫迎來爆發潮時，「讓我們更有餘裕應付大量訂單的提升，抓住機會順勢成長。」湯家誠透露，疫情升級時，中藥材需求增加3到4倍，好在泰昌堂已提前做好倉儲規劃。 當時也湧入龐大電話想要訂購清冠，招牌產品枇杷膏的訂購量也多了50％，員工常要暫停手上工作接聽電話，此時LINE官方帳號就發揮作用，可將龐大人潮分流至線上訂購，在下班後更有餘力整理訂單，這也加速泰昌堂布局線上電商，服務遠端客人。
用LINE整合線上預約，7成病患都從線上來
以醫療產業來說，「服務」也是重要環節，泰昌堂一直在尋找好的預約工具，降低患者看診阻力，「當你可以很簡單就能看診時，以後你就會越來越傾向來這家診所。」 早期泰昌堂採用的預約系統，最大問題就是無法與醫療資訊系統HIS串接，必須再用人工方式輸入。後來導入AlleyPin後，不僅能無痛與HIS整合，在使用介面上也很親民，患者只要加入官方帳號好友，就能在菜單中找到線上掛號服務，就連長輩也能快速上手，預約成功後，還能看到自己的看診號碼，方便判斷何時抵達診所。
剛開始導入預約系統時，每月大約有1000位患者使用線上掛號，占總預約數30％；在疫情爆發時，每月線上預約人數成長至2700位，占總預約數50％；到今年初疫情趨緩，預約患者減少，目前穩定維持在每月2000-2500人，占總預約數卻成長至60-70％，有效讓泰昌堂減少了一到兩成的人力成本，包含接電話、輸入系統，還有看診完再幫患者預約時間，對患者來說也更加方便，減少回診阻力，連帶提升診所業績。
有效累積Google好評，帶來更多初診患者
AlleyPin同時也串接Google評論，患者在看診後能直接給予評論，湯家誠認為，在數位時代中Google評論相對重要，許多患者在搜尋診所時都會參考。在導入AlleyPin前，泰昌堂的Google評論數大約80則，到今年9月，評論數已將近300則，大多描述醫師親切或治療有用，成功為泰昌堂帶來不少初診患者，「很多病人都說，在Google上搜尋中醫診所，我們的評論數最高，」湯家誠笑著說。數位工具雖然便利，但也會帶來一些新問題。像是用LINE協助客服，病患可能隨時都會在LINE上發問，此時就要明確訂好客服回覆時間；而在增加Google好評的同時，同樣也會出現負評，如何回應也考驗團隊的應變能力。
像是泰昌堂發現許多負評都和預約有關，由於診所初期採用時間制，有時卻因人多而無法在預定時間準時看診；後來泰昌堂改為號碼制，患者可以掌握目前醫生的看診進度，在正確的時間點來到診所，調整之後，幾乎沒有針對預約的負評，有效減少客訴，「這給我們的反思的是，不要覺得負評都是惡意，有時反而是促使我們修正策略，打造更好的服務體驗。」
以文化角度切入，加深電商品牌形象
至於剛滿一年的電商事業，泰昌堂的策略分為兩部分：對外行銷以文化角度切入，比如賣燕窩從燕窩的文化起源開始，為什麼要吃燕窩、燕窩可以帶來什麼好處等，加深消費者對泰昌堂的品牌印象。對內管理以開放態度進行，湯家誠指出，電商是相對需要創新的部門，管理模式不像藥房和診所有大量的SOP，只要不超過品牌底線，如牽扯到法規或過度宣傳療效，都很開放員工提案，但相對來說，電商部門就需要更大量的團隊溝通和修正。
回顧品牌轉型三年來，歷經大大小小的事件，泰昌堂對品牌最大的反思是，不主動追求投機機會，而是顧好本質腳踏實地，持續做好對的事，隨時準備好自己，當時機或事件來臨，抓住機會就有突破性的成長，就像泰昌堂先前儲備的能量，在疫情時一舉爆發。其次在面對顧客時，要守住顧客的期待，持續提升顧客滿意度和品牌專業度。如同泰昌堂不只有診所，還有藥房、眼科、電商，並以中藥文化傳承為己任，「打造品牌的護城河，就不容易被時代潮流所和其他品牌取代！」
